2018年4月23日月曜日

謝り方の難しさと、謝れない人は損をするという話


何か自分に非があった時、素直に謝れれば良いですが、それがわかっていてもなかなか事実を認められずに謝れないことがあります。私も何かあれば素直に謝れるようにと意識はしていますが、実際にできているかどうかの自信はありません。家族が相手だったりすると、なかなか素直になれないことがあります。
ただ、今までの経験からは、ごちゃごちゃ言わずに謝ることが、結果的には傷が浅く済み、信頼回復が早いです。これは企業の中での人間関係や、取引先などとの対外的な関係でもすべてそうです。

このところ、財務事務次官のセクハラの話題で、いろいろな人のコメントを見ます。反応を見ていると、女性の場合は「とにかく許せない」というものが年令問わず圧倒的に多く、やれハニートラップだとか、音声の隠し録りや公表が卑劣だとか、全体を見なければ事実がわからないとか、何らかのエクスキューズを言う人はほとんど男性で、なおかつ中高年層が多いです。属性だけでの決めつけはもちろん良くありませんが、少なくとも私の周りに見えるものではそんな感じです。
ちなみに私自身の感覚は、権威を背景に調子に乗っている時点で問答無用でダメだと思うので、どちらかというと女性たちの意見に近いです。

私が印象的なのは、これだけいろいろなものが出てきていても、本人はとにかく素直には謝らないのだということです。結果的には謝罪から辞任に追い込まれた感じになっていますが、少なくとも初動の段階ではすべて否定していましたから、心当たりがあっただろうことでも、素直に謝った感じではありません。裁判などになった時のために、言質を取られたくないとの意識があるのかもしれません。

これは、企業のSNS活用を指導している人に聞いた話ですが、ネットで炎上させないために大事なのは、何か不適切な投稿などがあった時に、初めはとにかく全面的に謝罪してしまうことだと言っていました。もし異なる事実などがあれば、それが明らかになった時点で公表すればよいことで、初めに事実がわからないとか調査するとか言って謝罪を後回しにするのは、憤る人を刺激しやすく最も悪手だとのことでした。

そして、大手企業や有名企業で広報を担当している人には、高学歴な人や優秀な人がたくさんいて、そういう人は一方的に謝ること、俗にいう平謝りには慣れていないので、初めにいろいろ理屈をつけてしまい、それが火に油を注いで結果的に炎上させてしまうことが多々あるとのことでした。今回の例に何か共通するものを感じます。

謝り方と言うのは本当に難しく、方法やタイミングを間違うと、まったく逆効果になってしまうことがあります。
以前、AKB48の女性メンバーがルール違反をしたとのことで、頭を丸めて謝罪したことがありましたが、その時は周りの人の対応や、女性をそこまで追い込むルール自体に問題があるとの指摘がありました。
また、企業の不祥事で社長や役員たちが土下座をする光景がありますが、果たして本心でそうしているのかを疑問に思ってしまったりします。少なくとも私は土下座に誠意は感じません。

謝罪は「早く」「直接」することが大事だとよく言われます。私の経験でも、その方が確実に結果は良くなります。にもかかわらず、単純に自分のプライドや保身が理由で、それができない人がいます。

謝り方が難しいというのは確かですが、謝れない人が損をすることもまた確かです。これは自戒も含めてですが、相手のためだけでなく、自分のためにも「素直に謝る」ということが必要だと思います。


2018年4月20日金曜日

「人事制度」が本当に役立っているのかと考えてしまったこと


つい先日、あるカフェでのことです。
隣の席の男性は、どうも人事の期末期初の部下面談をしているようです。最近は社内ではなく、こういうオープンな場所で話していることは結構多く、私もそんな光景にたびたび遭遇します。
この手の話はどちらかといえば社内の誰かに中身を知られる方が問題になりますし、特に社外に向けた機密情報というわけでもありませんので、あえてそうしていることがあるようです。

話していた内容は、前期の評価にかかわること、目標管理のこと、役割期待のことなどで、制度に則ってきちんと評価している様子も、部下への気遣いも、反対に言いづらいような苦言のたぐいも、それぞれきちんと伝えています。人事制度の運用というのは、ともすれば手を抜いたり適当にお茶を濁す上司がいたりするものですが、そんなことはまったく感じさせない真面目な上司に見えました。
この上司はその週は面談ばかりが詰まっているらしく、「やっと4人終わった」などと言っていたので、全部で何人に対応するのかはわかりませんが、まだしばらくこの感じが続くのでしょう。

ここで、話している様子を見ていて私がちょっと気になったのは、上司の方が会話の8割方を話し続けていて、部下の人はそれを淡々と聞いているばかりだということです。部下はたまに相づちを打ったり、聞かれたことに一言二言答えたりという感じで、特に反論する人がいるわけでもなく、かといって建設的な話が広がるわけでもなく、上司からの伝達中心の面談が続きます。部下の人は時間ごとに入れ替わっていきますが、面談の進め方はほとんど変わりません。

こういうことは、正直ありがちなことではあります。上司は所定の評価表に基づいてそれをしっかり記載している様子がわかるので、その作業には結構時間がかかっているはずです。さらに限られた時間で全員に対する面談をやってその結果を説明しなければならないとなれば、段取りよく急いで進めなければなりません。
そうなると、自分が言いたいことをとにかく伝えることに集中して、相手の話を聞くことが主眼ではなくなります。面談というよりは伝達に近く、目標を共有するとか、やる気を促すといった感じではなくなります。そもそも手続きや対応する人数が多くて、真面目にやろうとすればするほど時間が足りないのです。

そんな様子を見ていると、これが本当に社員のやる気やエンゲージメントを高めるのか、生産性が上がって業績向上に結び付くのかということを疑問に感じてしまいます。これは間違いなく従来からの人事制度に起因する問題です。
決められた通りに、せっかく多くの時間を使って真面目に取り組んでいるのに、何かその努力が報われていないように見えます。

最近は「ノーレイティング」といって、年度単位の業績などによる社員のランク付けを廃止する企業が欧米を中心に増えてきました。給与の決定方法などを簡素化するかわりに、上司と部下が綿密な1対1のミーティングをおこなう時間を増やすなどして、より実質的な効果を得ようという取り組みです。
上司の大変さはあまり変わらないかもしれませんが、効果が上がるところに注力することができます。

実際の面談の様子を見ていて、人事制度は従来からのやり方を見直していかなければならない時期に来ていることを実感します。


2018年4月18日水曜日

「いかに採用するか」から「いない前提でどうするか」へ


最近の記事で「人手不足倒産が増えている」というものがありました。
帝国データバンクが、離職や採用難で人手を確保できずに収益悪化したことによる倒産を「人手不足倒産」と定義して、2013~2017年度までの5年間について集計したところによると、5年間の倒産件数の累計は371件で、うち2017年度は114件と急増しています。
2017年度の状況では、負債規模「1億円未満」が57件、「1~5億円未満」が50件と中小零細企業が圧倒的に多く、業種別では「建設業」が最多の31件、ほか「製造業」「小売業」「運輸・通信業」など、幅広い業種で倒産が増加傾向だったとのことです。
人が集まらないので賃上げに踏み切ったが、生産性が伴わずに収益を圧迫して倒産するような例もあるようです。

これと多少関連する話で、学校の定員割れの話があります。
大学の場合、18歳人口は1990年の200万人から2017年は120万人に減少したものの、大学進学率が30%程度から50%超へ増加したことで、大学の在学者数はそれほど変わっていないそうです。ただ、大学の数が激増したために、私立大学では定員割れのところが40%あり、大学の経営を圧迫しています。
また、都立高校では今年度は3次募集まで行いましたが、全日制では31校が定員割れになりました。都が昨春から拡充している私立高校授業料の「実質無償化」が影響しているとの見方もあるようですが、いずれにしても、これから少子化が進んでいく中で、学生数が増えないことは明らかです。

企業では、最近の採用難で「とにかく採用を何とかしなければ」という危機感を持っているところがたくさんあり、私も多くのご相談を頂きます。いろいろな工夫をして多少マシにはなりますが、それでも思ったような改善レベルまでにはなかなか達しません。

これは世の中の状況を見ていれば当然で、「そもそも人がいないのだからどうしようもない」というところがあります。「採用の工夫」というのは、他社との競争に勝つことが主眼になりますが、かつてはそれでどうにかできていたものが、今はマーケットが縮む中でのシェア争いに勝つということなので、特に競争力がない中小企業ではどんどん難易度が増しています。採用できない方が当たり前と言っても過言ではありません。
そうなると必要になるのは、「人がいない前提で仕事を進めるにはどうするか」という発想しかありません。一言で言えば生産性向上や効率化ということになります。

ここで、今までとは違う新しい取り組みは、実は大企業よりも中小企業の方が進んでいるという話があります。中小企業は大企業に比べて外からの競争圧力が強いので、常に変化対応しなければならないことや、オーナー経営者などが多いので、決断から実行までが早いということがあるからです。中小企業の方が変化対応力は高いという側面があります。

人材採用についても、基本的には大企業の方が競争力は高いですが、逆に言えば大企業は今までのやり方を最後まで続けられるので、「人がいない前提で仕事を進める」という人材不足への対応は一番遅れていくとも言えます。さらに変化のプロセスも大企業の方が時間はかかります。中小企業が変化対応力を活かして取り組めば、大企業に先んじて有利な状況を作り出せる可能性があります。

そのためには今までの仕事のやり方ありきではなく、新しい発想で効率化を考えなければなりません。これにはIT化やペーパーレス化、設備投資などはもちろんありますが、最も大きいのは「無駄な仕事をやめる」ということです。ここで無駄と言っているのは、過剰品質、過剰サービス、過剰スペックといったものや、過剰な社内コンセンサス、そのための社内プレゼンや会議、その他の社内制度や手続きといったものも含まれます。

例えば、全社員の給料が一律だったら、計算事務は非常に簡単になりますし、評価も不要になります。お店の営業時間を減らせば労働時間は確実に減ります。それらがすべてデメリットにつながるとは限りません。
これは極端な例ですが、今まで当たり前だったことも、これくらいゼロベースで考え直さなければ、仕事の効率化は進みません。また、そういうことは中小企業の方が絶対にやりやすいです。

採用手法をいろいろ考えることは必要ですが、特に中小企業では、「いかに採用するか」から「いない前提でどうするか」へ、視点を変えなければならないと思います。